Offentlige indkøbere og contract managers navigerer dagligt mellem budgetter, leverandører og politiske krav – ofte med begrænsede ressourcer. Men der findes en løsning: Ved at segmentere dine kontrakter efter risiko kan du sikre, at du bruger dine kræfter dér, hvor det betyder mest.
Det gør de i Odense Kommune, hvor en struktureret tilgang til kontraktstyring hjælper dem med at prioritere deres ressourcer. Og selvom Odense er en af landets største kommuner, er deres model også relevant for mindre organisationer.
Kontraktstyring behøver ikke være uoverskueligt
Mange kommuner står med de samme udfordringer: Begrænsede ressourcer, et hav af kontrakter og et konstant behov for at holde styr på leverandørernes performance. Her kan en systematisk risikobaseret tilgang være en hjælp, fortæller Kanita Rikalo, leder af Strategisk Indkøb i Odense Kommune.
”Vi har 600 aktive kontrakter, og for at sikre, at alle bliver serviceret bedst muligt, segmenterer vi dem ud fra risikoparametre."
Odense Kommune segmenterer kontrakterne i fire kategorier: ’aktiv’, ’bevågenhed’, ’controlling’ og ’drift’.
”Ved at segmentere vores kontrakter kan vi sikre, at vi bruger vores ressourcer mest effektivt og undgår ubehagelige overraskelser. Det er vigtigt at have en klar strategi for hver kontrakt, så vi kan handle proaktivt og ikke kun reaktivt. Vi ser på alt fra politisk bevågenhed til bæredygtighedskrav. Det giver os et klart billede af, hvor vi skal lægge vores fokus,” siger Kanita Rikalo.
I Odense Kommune har de opdelt deres kontrakter i fire segmenter, alt efter hvor stor risikoen er:
- Aktiv (A-segmentet): Komplekse ydelser med høj politisk bevågenhed, stor volumen og stor risiko. Her er der tæt samarbejde med leverandøren og driften for at forebygge risici.
- Bevågenhed (B-segmentet): Kontrakter med mindre økonomi, men høj risiko. Fokus er på at risikostyre kendte risici gennem tæt samarbejde og hyppige møder.
- Controlling (C-segmentet): Store økonomiske kontrakter med lav risiko. Fokus er på økonomisk kontrol og standardisering.
- Drift (D-segmentet): Mindre samhandelsaftaler med lav risiko. Her er kontraktstyringen reaktiv og håndteres ved behov.
Risikoparametrene, som Odense Kommune anvender, inkluderer politisk bevågenhed, økonomisk risiko, leveringssikkerhed, ydelsens kompleksitet, markedet/leverandøren, bæredygtighed, klausuler og aftaleimplementering. Hver kontrakt vurderes ud fra disse parametre og scores på en skala fra 1-5.
For at sikre, at kontrakterne ikke bare bliver lagt i skuffen, når underskriften er sat, har Odense Kommune implementeret faste opstartsmøder med leverandørerne, hvor fakturagrundlaget godkendes. Derudover afholdes der statusmøder efter forskellige intervaller alt afhængigt af kontraktens segmentering og risikoprofil.
"Ved at arbejde systematisk med kontraktstyring undgår du at bruge unødvendige ressourcer på kontrakter, der ikke kræver det – og du sikrer, at de vigtigste kontrakter får den nødvendige opmærksomhed," forklarer Kanita Rikalo.
Principper kan bruges for både store og små offentlige organisationer
Hvis du arbejder i en mindre offentlig organisation, tænker du måske: "Det lyder godt, men vi har ikke 600 kontrakter som Odense. Hvordan skalerer vi det til vores virkelighed?"
Chef for kontraktstyring i SKI, Anders Lisby, forklarer, at principperne fra Odense sagtens kan bruges i mindre organisationer.
”I stedet for en avanceret scoring af risikoparametre kan du starte med en simpel vurdering af, hvilke kontrakter der har størst økonomisk betydning, hvor der er de største risici i forhold til fx leveringssikkerhed, politisk bevågenhed og bæredygtighedskrav, hvilke kontrakter kræver løbende kontrol, og hvilke kontrakter der kan håndteres mere reaktivt.”