Når man træder ind i Domstolsstyrelsens bygning på Amagerfælledvej i København, leder et gulv af oktagone fliser én diagonalt ind i rummet. Retningen er tydelig, men man ser ikke hele forløbet på én gang.

Sådan beskriver styrelsens it-direktør Martin Wood også den opgave, Domstolsstyrelsen stod over for, da de i 2020 gik i gang med at modernisere straffe- og skifteområdet.

Det begyndte som et arbejde med at erstatte gamle it-systemer. Men hurtigt stod det klart, at opgaven var større end som så.

“Vi vidste faktisk ikke fuldt ud fra start, hvor omfattende det ville blive. Det viste sig undervejs. Opgaven begyndte som en modernisering af vores egne legacysystemer, men udviklede sig hurtigt til en opgave, der rakte på tværs af hele straffesagskæden og dermed et samarbejde mellem Rigspolitiet, Rigsadvokaten, Danmarks Fængsler og Danmarks Domstole.”

Udgangspunktet var ellers konkret nok. De gamle systemer, der indtil da havde understøttet straffe- og skiftesager, stammede fra begyndelsen af 1990’erne. De var svære at opgradere, levede ikke op til moderne sikkerhedskrav og understøttede kun arbejdet delvist digitalt.

Samtidig er straffesagsområdet et område med stor volumen. Der er alene omkring 200.000 straffesager om året, og det stiller store krav til både drift, sikkerhed og sammenhæng mellem myndigheder. Straffesagskæden dækker hele forløbet fra politiets efterforskning til domstolenes behandling af sagen og videre i systemet.

Men det, der gjorde opgaven vanskelig, var ifølge Martin Wood ikke kun teknologien. Det var, at grundlaget ændrede sig undervejs.

”Siden programmets start har vi arbejdet agilt og løbende tilpasset vores løsninger efter brugerne. I begyndelsen havde vi ikke det fulde overblik over forretningens behov på skifte- og straffeområdet. Det er med den agile tilgang gradvist kommet, så kompleksiteten er blevet taget bid for bid. I takt med udviklingen af nye løsninger har konsulentydelserne også ændret sig løbende.

Et bevidst valg om styring og indkøb

Domstolsstyrelsen valgte derfor tidligt en anden tilgang end at samle hele opgaven i ét større, fast defineret udbud. Tid og økonomi blev fastlagt. Til gengæld skulle indholdet kunne justeres undervejs.

“Vi havde en klar præmis om, at tid og økonomi var låst. Det betød, at det var indholdet, der måtte tilpasses undervejs. Hvis man ser på den klassiske projekttrekant, var det kun scope, der kunne flytte sig. Spørgsmålet var derfor hele tiden: Hvad er vigtigst nu?”

Valget hang tæt sammen med ønsket om at beholde styringen selv.

“Vi ønskede selv at have styringen. Det skulle ikke være en leverandør, der prioriterede og traf beslutningerne. Det ansvar ville vi selv have.”

I stedet for at samle hele opgaven i én anskaffelse valgte Domstolsstyrelsen at hente kompetencer ind løbende og købe de relevante licenser, efterhånden som behovene opstod. Her blev SKI’s aftaler rammen.

“Når der opstod et behov, gik vi ud og fandt de konsulenter, der kunne løse opgaven. Vi ville ikke binde os til én leverandør, men have adgang til de bedste personer, også fra forskellige konsulenthuse.”

Ifølge Martin Wood var det især hastighed og fleksibilitet, der gjorde modellen brugbar i praksis.

”Det var hurtigt at lave tildelinger, muligt at skifte konsulenter ud undervejs og lettere at styre økonomien, fordi programmet arbejdede med kapacitet frem for en fast leverance.”

Modellen gjorde det muligt at justere retning, tempo og bemanding undervejs, i takt med at opgaven tog form.

Fleksibilitet som forudsætning for at lykkes

Programmet for modernisering af straffe- og skifteområdet begyndte med omkring ti medarbejdere. I dag er det vokset til omkring 150 interne og eksterne ressourcer.

“Den hurtige skalering ville ikke have været mulig uden rammeaftalerne. Samtidig har vi bevaret styringen internt. Vi arbejder ikke med ‘os og dem’. Konsulenter og medarbejdere arbejder sammen i samme setup med de samme værktøjer og metoder.”

Resultatet er heller ikke ét samlet system. Det er en række løsninger, der er blevet udviklet over tid.

”Der er både de store sagsbehandlingssystemer og de udadvendte løsninger. For eksempel Straffesagsportalen og Skifteportalen. Men der er også mindre løsninger, som vi ikke kendte fra start. Vi har lavet en AI-løsning, som kan planlægge retsmøder og tage højde for dommere, lokaler, vidner og tolke. Det er et arbejde, der før var meget tungt og manuelt.”

Fælles for løsningerne er, at de er opstået som svar på behov, der først er blevet tydelige undervejs.

Når Martin Wood ser tilbage, peger han ikke på én bestemt løsning som den vigtigste. Han peger på måden, arbejdet blev tilrettelagt på. At organisationen kunne justere retning, bemanding og prioritering undervejs blev ifølge ham selve forudsætningen for at komme i mål.

“Set i bakspejlet er fleksibilitet den helt afgørende faktor. Muligheden for løbende at justere retning, kompetencer og prioritering er det, der har gjort, at vi har kunnet levere til tiden og inden for budget.”